医師 非常勤の賢い情報
いま、考課者訓練の一つのあり方を例示すると次のようなものとなりますケース提供（スライド上映）各人の意見発表問題点の整理グループ討議グループ意見発表評価解答例の提示（ラフィド上映）感想文提出所要時間は、進め方にもよりますが、通常は五～八時間前後となります。
考課者訓練は、討議の密度を高めるために、できれば四〇名前後を一回の参加者規模とすることが適切です。
また、グループ討議を効率的にするには、さらに全体を八名程度の小グループ五班前後にあらかじめ分けて編成しておきます。
問題は、トレーナーと演習ケースの用意をどうするかです。
人事担当部員が適切な研修機会を通じて訓練手続をマスターするとともに、考課者が多数の場合は、分散して考課者訓練を実施する必要がありますから、社内で一定数のトレーナーを養成しておき、等質の統一された基準で訓練が行われるようにすることが必要です。
また、ケースについては、職場で起こりがちな職務活動の事例を取り上げてつくり、演習課題にするか、訓練教材として一般に市販されている訓練スライドを使用するか、のいずれかが適切です。
市販されている訓練ラフィドは、問題編と解答編からなっており、比較的実施しやすいしくみになっています。
また、業種別で選択でき、ケースは、初級・中級・上級に分かれて設定されているものもあって、用途に応じて使いわけできるようになっており、便利でもあります。
これらを参考にして、企業内でビデオやスライドをつくってみるのも適切です。
たとえば、三菱鉛筆とかダイエーなどでは、自社版の訓練用スライドをつくって成果をあげています。
ケトスをもとにして参加者全員が模擬考課したものを集計し、そのバラツキがいかに大きいものかをみることによって、考課に対する反省と自覚が生まれます。
さらに、そのバラツキをもたらした原因を、皆の発言（評価根拠についての意見発表）を通してひき出し、正しいあり方にてらして誤りの要因を調整し、是正していきます。
ところで、考課結果が、考課者によって食い違うのは、次の三つの選択が考課者によって統一されていないことに起因しています。
まずの「行動の選択」ですが、これは、どのような行動を考課の対象とし、どのような行動を考課の対象からはずすかの判断です。
人事考課は、すでに説明したように、あくまで日常の職務活動を通しての職務遂行度（成績考課）や職務遂行能力（能力考課）の把握です。
したがって、職務に関する行動のみを取り上げて人事考課を行うことがどうしても必要です。
時間外の行動やクラブ活動などは対象外となります。
この点を明確にしておかないと、人事考課はとめどもなく広がり、輪郭があいまいとなり、イメージ考課におちいってしまう恐れがあります。
か、という問題です。
要素の選択を誤ると分析的考課が崩れ、最後に総合した時の考課結果もおかしくなります。
要素の選択にあたってはとくに次の二点が大切です。
印要素の理解要素一つ一つの意味とか着眼点をよく理解することが大切です。
自分の考えで要素の意味や定義を考えずに、規定なり様式書に書かれている要素の説明書をよく読んでから考課にあたるようにします。
とくに、情意考課の要素は相互に類似的で混乱がおきやすいので注意が肝要です。
すでに考課要素の項で述べたように、規律性は服務規律の順守度、責任性は守備範囲の守備意欲、協調性はチームワーク高揚意志、そして積極性は、改善提案、自己啓発チャレンジ意欲でした。責任性と積極性と吠日常の用語としては区別がつきにくい要素ですから、とくに注意が必要です。
与えられた業務に対して積極的にいどんだのは責任性であって積極性ではないのです。また上司の命令に従うのは規律性であって協調性ではないのです。
何か一つがよいと何もかもよくなってしまうＩすでに述べたように、それがハロー効果でした。
ハロ－効果は過大または過小評価をもたらします。
このようなパワー効果を防ぐために、人事考課では、″一つの島では、一つの行動を二つ以上の要素に結びつけて評価してはならない″というルールになっています。
一つの島とは、人事考課を構成する評価要素群としての、「成績」「情意」「習得」「習熟」のそれぞれをいいます。
島が違えば、一つの行動を二つ以上の要素に結びつけて評価してもかまわないのです。
て、さて、ＳとするかＡとするかそれともＣとするか―という問題です。
段階の選択を誤ると、そこから、いわゆる甘辛が生じます。
人事考課でもっとも問題なのが、この甘辛です。
甘辛がでるのは、人事考課にのぞむ考課者の姿勢が厳正さに欠けるということが根本ですが、あわせて、Ｓ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄという考課段階に対する認識と理解の不足があることも否定できません。
大切なことは、考課段階の説明をよく読んで評価にあたることです。
最もスタンダードな考課段階は述べた通りです。
この中でも、Ｂつまり″期待し要求する程度″がどの程度のものであるかをよく理解することがまず基本となります。
十分に行われているのがＢであり、Ｂとはかなり高いレベルであることを認識すれば、Ａはそう簡単につけられるものでないことが理解されるはずです。
現実は、むしろＢとかＣが一般であるのではないでしょうか。
ＢとかＣとかＤだからこそ、人事考課を教育訓練にフィードバックすることの意義があることになるのです。
人事考課の大半のエラーは、この三つの選択基準の考課者間の不揃いから生じますから、演習中心の考課者訓練を通して、とくにこの選択基準を調整することが、考課者訓練の基本的内容となります。
管理者にとって人事考課は大切な業務の一つですが、管理者に課せられた役割全体の中では、どのように位置づけられるのかＩこの点についての認識も、人事考課を整備していく上で重要です。
さて、管理職の役割ですが、それは三つの柱からなります。
「企画業務」「部下掌握業務」そして「高度実施業務」です。
時間的配分としては、一般的にいえばおおむね三分の一ずつであるといえます。
経営の方針にそって、わが部、わが課、わが店は一体何をなすべきかを考え、高い成果を得るための最も効率的な手段を構築するといったことを内容とします。
経営の方針をよく理解し、情報を十分収集し、調査分析を行ったうえで、進むべき方向を正しく判断し、時間的、人員的、経費的に最も有効な手段を具体的に樹立していく、これがいわば企画業務です。
もちろん上級管理職ともなれば、この企画業務には政策決定業務が付随することとなります。
この企画業務を通して、企業は高く広くプロモートされていくことになるわけで、管理職にとって大切な業務となります。これは五つの柱からなります。
経営に関する諸々の情報を部下に流すとともに、他面においては部下がもっているさまざまの情報を吸い上げ、要約し、適切なものを上に上げての政策・判断に役立たせていくことです。
一般に各社の今日的状況によると、経営に関する諸々の情報は、部長さらには課長クラスまではかなり降りてきますが、係長クラスでは半減し、さらに係員レベルにはほとんど経営情報が降りてこないのが問題だとされています。
情報が適切であれば各人は確信をもって行動し、業務をより望ましい方向に積極的に展開していくことができます。
情報が不足している場合、積極性が欠け、ただ与えられる業務を消化するだけにとどまることとなりかねません。
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